自建渠道既要顾及经销商的现有利益，又不要丧失自身的市场掌控力，循序渐进，才能赢得竞争力。

前两天看到某阿里巴巴的饰品批发商，在阿里巴巴上以较低的价格批发商品，200元起批，可混批，表面上看起来此批发商还可以。后边仔细一看原来他在淘宝上还有两个网络店铺，都以极低的价格在   经营同样的饰品，而且批发零售都在做，零售的价格就是批发价加2元，我很同情这样的批发商，但我也觉得此批发商这样做是完全做不长久的。一个批发商，自己在做批发，同时又在经销/代理商同一个市场零售同样的商品，试问还有谁敢去代理批发它的商品呢？！

我们的中小企业在运作的时候同样遇到这样的问题。一种产品既想自己经营，又想找代理商开拓渠道。客户既可以在代理商处买到商品，又可以在厂家这里买到同样的商品。相比而言代理商价格和服务肯定是竞争不过厂家的。就你淘宝那个批发商，就算别人从你那里批量进货，算上物流、人工等成本，他也不可能只加2元钱卖出去，所以代理商是永远竞争不过批发商的。

分销渠道是整个市场营销的关键性环节，它即需要做长期的战略性建设和营造，又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新和变革。

如何节省通路费用、提高企业盈利？如何有效地解决窜货问题？如何解决赊帐的欠款问题？如何加强对终端的控制？如何应对竞争对手高价买断终端？如何提高渠道的整合效率、使产品能够迅速进入市场？如何提高渠道成员对配合产品推广的积极性？如何进行有序的利益分配？如何进行合理的渠道设计？这些问题是近年来长期困惑制造型企业的普遍问题。自建渠道成为厂家探询出路的一种尝试。

不管是蒙牛还是美的抑或者是海尔，大力扩展自建渠道的动作成为近年的渠道亮点。这些强势企业在原有渠道已经具备强势地位，市场规模和占有率也遥遥领先，为什么还要冒渠道之大不韪，极力推行自建渠道呢？笔者认为其诱因至少包括以下三个方面：

首先，“控制与反控制”一直是渠道的主流思路，在渠道日益扁平化的今天，部分强势品牌控制一线市场的愿望日趋迫切，原有的通过经销商控制渠道间接控制市场的营销模式已经不能满足企业的市场要求。其次，卖场和超市的盈利模式对生产厂家来说却不是一个好果子。再次，品牌形象的需要，大品牌需要越来越多的跟消费者直接接触和交流，依靠传统的渠道模式，也不能满足这方面的要求。

本质上，自建终端的终极诱因只有一个，就是利润分配体系的失衡，不管是控制市场还是宣传品牌还是变革试验，企业和经销商的目的只有一个，那就赚取利润。渠道有效和通畅的基础就是渠道各个环节利润的有序分配，当某个渠道成员或者环节试图打乱这个体系的时候，各方面的矛盾就会涌现出来，而企业试图规避这个风险的最好办法就是完全控制经销商或者是市场（自建终端），前者很难做到，而后者却似乎并不困难。

通常情况下的渠道模式有三类：完全依靠经销商做市场、完全自己做市场和配合经销商做市场，目前，配合经销商做市场是绝大多数企业的选择，但配合的程度有所不同，表现也不同。自建终端面临最大的挑战就是有可能会冲击原有的渠道模式，引发渠道冲突，最典型的案例就是“国美全面封杀格力事件”，这足以说明自建终端面临重重危机。企业稍有不慎，处理不好渠道之间的关系，或者企图用自建渠道替代原有的渠道模式，小则引发渠道冲突不断，大可能会引发渠道震荡。在这种情况下，如何有效整合渠道模式，化解渠道冲突，成为企业最大的挑战！

渠道冲突的根源在于误解了“控制与反控制”的理念，以表现、短期的利润指标为导向，争相抢占渠道话语权，导致渠道恐慌的爆发。笔者建议企业以为经销商创造价值为核心理念，充分利用经销商已有的资金、网络和物流，在掌控市场主导权的基础上，引导和帮助经销商做强做大。而自建终端作为常规渠道的有效补充和调节，充分发挥其品牌宣传和变革试点作用，两者有效整合到位，优势互补，岂不是两全之策？企业要赢得竞争力，充分利用自身资源和经销商资源运作市场是必不可少的。总之，自建渠道即要顾及经销商的现有利益，又不要丧失自身的市场掌控能力，循序渐进，才能赢得竞争力。

参考资料：
《销售与管理》2006年6月尚阳文章
《小企业如何建立销售渠道》